项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。

项目章程是由项目实施组织外部签发的，项目签发章程之后，就建立了项自与组织日常工作之间的联系。

项目章程应当包括以下内容(直接列入或援引其他文件)。

项目目的或批准项目的原因。
可测量的项目目标和相关的成功标准。
项目的总体要求。
概括性的项目描述。
项目的主要风险。
总体里程碑进度计划。
总体预算。
项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束).
委派的项目经理及其职责和职权。
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

制定项目章程过程

制定项目章程的基本内容是核准项目或多阶段项目的阶段。制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件;并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源,项目经理应该参与制定项目章程。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲自编制项目章程,或授权项自经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。

“制定项目章程”这一项目管理过程的依据为:
协议。
项目工作说明书。
商业论证。
事业环境因素。
组织过程资产。

在这个项目管理过程中采用的工具和技术是:。
专家判断。
引导技术。

通过这个项目管理过程,得到的结果是:项目章程。

事业环境因素

宏观的，项目经理无法决定和主导
其中包括，但不限于如下事项。
。组织或公司的文化与组成结构。
。政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准)。
。基础设施（如现有的软件与硬件基础设施)。
。现有的人力资源（如技能、专业与知识;例如设计、开发、法律、合同发包与采购)。
。人事管理(如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录)。
。公司工作核准制度。
。市场情况。
。项目干系人风险承受力。
。商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库)。
。项目管理信息系统(如自动化工具套件，例如进度管理软件工具、配置管理系统、信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的连网接口)。项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目章程，在细化项目章程时促进反馈，控制项目章程的变更和发布批准的项目章程。

组织过程资产

项目经理可以自由选择

(1）组织进行工作的过程与程序。

。组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针，项目管理方针);软件生命周期与项目生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及供组织内部使用的标准过程定义)。
。标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则。。模板（如风险模板、工作分解结构模板与项目进度网络图模板)。。根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则。
。组织沟通要求（如可利用的特定沟通技术，允许使用的沟通媒介、记录的保留，以及安全要求)。
。项目收尾指导原则或要求（如最后项目审计、项目评价、产品确认，以及验收标准)。
。财务控制程序（如进度报告、必要的开支与支付审查、会计编码，以及标准合同条文)。
。确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序。
。变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤。
。风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果，以及概率与后果矩阵。。批准与签发工作授权的程序。

(2）组织整体信息存储检索知识库。

。过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据。
。项目档案（如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，以及确定的风险后果)。
。历史信息与教训知识库（如项目记录与文件，所有的项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息;以及风险管理努力的信息)。
。问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果。
。配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。
。财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支等信息。

项目启动会议

项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开。
项目启动会议是启动项目的一种常用方式。召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。

成果目标和约束目标之间经常发生矛盾,甚至发生冲突。
在制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率时，或者将其作为激励项目班子成员的手段，一定要注意以下几点:
(1）将成果目标和约束目标区分开来。
(2）将目的和手段区别开来。
(3）不制定无法量化或无法实现的目标。
(4）不转移项目管理人员的努力方向。

引导技术

引导技术可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括:

。项目管理团队选择的各个项目管理过程。
。每一选定过程的实施水平。
。对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
。在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
。为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
。监控变更的方式、方法。
。实施配置管理的方式、方法。
。使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
。项目干系人之间的沟通需要与技术。
。选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
。高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

项目管理信息系统

项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。
一个项目管理信息系统主要由两部分组成的—-—计划系统和控制系统。

配置管理系统

配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。

变更控制系统

变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

指导与管理项目执行还要求实施:

批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
批准的预防措施,降低潜在的消极后果发生的可能性。
批准的缺陷补救请求,纠正质量过程发现的产品缺陷。

变更请求可能包括:

纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动;
预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动;
缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动;
更新，对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

监控项目工作

监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改讲的趋势。

分析技术

可用于项目的分析技术包括:回归分析;分组方法;因果分析;根本原因分析;预测方法(如时间序列、情景构建、模拟等）;失效模式与影响分析;故障树分析;储备分析;趋势分析;挣值管理;差异分析。

实施整体变更控制

整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。

结束项目或阶段

包括合同收尾和管理收尾
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

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