项目沟通管理的重要性

沟通(Communication）是人们分享信息、思想和情感的过程。
项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。

沟通模型

沟通的基本模型用于显示信息如何在双方(发送方和接收方)之间被发送和被接收。该模型的关键要素包括:
(1)编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言。
(2)信息和反馈信息。编码过程所得到的结果。
(3)媒介。用来传递信息的方法。
(4)噪声。干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等)。
(5)解码。把信息还原成有意义的思想或想法。

基本沟通模型包含5个基本状态:已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。
(1）已发送:当你传送信息给他人。这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方准备读取它。这仅仅是信息已发送的状态。
(2）已收到:当对方信息已收到。但这并不表示对方有任何意图去读取、理解或解决信息的问题。
(3）已理解:正确的消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环，通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。
(4）已认可:理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了你的意思，但完全不同意或者认为这是个糟糕的主意。所以在两个聪明的有主见的人之间达成一致是一项复杂而又消耗时间的事情，尤其是两个人的观点又都不能非常明白清晰的向对方阐述的时候。尽管如此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。
(5）已转化为积极的行动:尽管正确的理解和达成一致的认可是多么的困难

沟通渠道

在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。
(1）正式沟通渠道。是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情报交换等。另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。正式沟通的优点是:沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。其缺点是:由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。
(2）非正式沟通渠道。指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递以及相互之间的回馈，以达成双方利益和目的一种方式，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通的优点是:沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础。是团体中良好的人际关系。其缺点表现在:非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。

规划沟通管理

规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。
本过程的主要作用是，识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。

沟通管理计划

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。

• 通用术语表。
• 干系人的沟通需求。
• 需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度。
• 发布信息的原因。
• 发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率。
• 负责沟通相关信息的人员。
• 负责授权保密信息发布的人员。
• 将要接收信息的个人或小组。
• 传递信息的技术或方法。
• 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
• 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
• 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。
• 项目信息流向图、工作流程〈兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等。
• 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

管理沟通

管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
本过程的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

控制沟通

控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目于系人对信息的需求。
本过程的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

沟通需求分析

通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。
潜在沟通渠道的总量为n*(n-1)/2，
其中，n代表干系人的数量。因此，在规划项目沟通中，需要做的一件重要工作就是确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接收何种信息。
常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括（但不限于):

• 组织结构图。
• 项目组织与干系人之间的责任关系。
• 项目所涉及的学科、部门和专业。
• 参与项目的人数与项目地点。
• 内部信息需求（组织内部沟通的时间)。
• 外部信息需求〔与媒体、公众或外包的沟通时间)。
• 来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求。

沟通方法

可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为:
交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

报告绩效

报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。
较为详尽的报告可能包括:

• 对过去绩效的分析。
• 项目预测分析，包括时间与成本。
• 风险和问题的当前状态。
• 本报告期完成的工作。
• 下个报告期需要完成的工作。
• 本报告期被批准的变更的汇总。
• 需要审查和讨论的其他相关信息。

项目干系人的重要性

项目千系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。具体来说，项目干系人管理能够带来以下好处。
(1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持,自然会得到更多的资源。
(2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解:从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。
(3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

识别干系人

识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。

干系人登记手册

干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括:基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中于系人可能发生变化,也可能识别出新的干系人。

规划干系人管理

基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。此过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。

管理干系人

在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

控制于系人参与

全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果.

干系人分析

干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性.
干系人分析的步骤如下。
(1)识别干系人及其相关信息。
(2)分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。
(3)评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。
干系人分类模型如下。
(1)权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
(2)权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。
(3)影响/作用方格。干系人主动参与(影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
(4)凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

分析技术

比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需要的)。在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。
干系人的参与程度可按照如下标准分类。

• 不知晓。
• 抵制。
• 中立。
• 支持。
• 领导。
  可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。