变更的常见原因:
- 产品范围(成果)定义的过失或者疏忽。
- 项目范围(工作)定义的过失或者疏忽。
- 增值变更
- 应对风险的紧急计划或回避计划
- 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整。
- 外部事件。
项目变更分类
根据变更性质可分为:重大变更、重要变更和一般变更。 通过不同审批权限控制。
根据变更的迫切性可分为:紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。
根据变更内容可分为:信息系统集成行业可进一步可细分为多个子行业。每种子行业的业务形态各异，成熟度亦有差距，因此内容的分类方法尚无法统一，可在各项目中细化分类。通常对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法。
项目变更管理原则
变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括以下内容。
(1)基准管理:基准是变更的依据。
(2)变更控制流程化:建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。
(3)明确组织分工:至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。
(4)评估变更的可能影响:变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更。
(5)妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。
组织机构
- 项目控制委员会(CCB--Change Control Board)或配置控制委员会(CCB)，或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负贵裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构:通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。
- 项目经理。项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。
项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策:并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。
工作程序
- 提出与接受变更申请。
- 对变更的初审
变更初审的且的如下。
(1)对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
(2)格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
(3)在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。 - 变更方案论证
- 项目管理委员会审查
- 发出变更通知并组织实施
- 变更实施的监控
- 变更效果的评估
- 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
项目变更管理的工作内容
在项目整体压力较大的情况下，更需要强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率。
项目规模小，与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效，但关于小项且变更仍应注意以下几点:
- 对变更产生的因素施加影响:防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率。
- 对变更的确认应当正式化。
- 变更的操作过程应当规范化。
变更控制
(1)对进度变更的控制:包括以下主题。
- 判断项目进度的当前状态。
- 对造成进度变化的因素施加影响。
- 查明进度是否已经改变。
- 在实际变化出现时对其进行管理。
(2)对成本变更的控制:包括以下主题。
- 对造成费用基准变更的因素施加影响。
- 确保变更请求获得同意。
- 当变更发生时，管理这些实际的变更。
- 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
- 监督费用绩效，找出与费用基准的偏差。
- 准确记录所有的与费用基准的偏差。
- 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。
- 就审定的变更，通知利害关系者。
- 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。
(3)对合同变更的控制:
- 合同变更控制系统规定合同修改的过程。
- 它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。
- 合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。
软件版本发布前的准备
对于很多软件项目来说，项目变更就必需做相应的版本发布，并制订相应的应急回退方案。为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布进行管理，并做好发布失败后的回退方案。
版本发布应急回退方案
为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程Checklist做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略。
版本发布和回退实施过程总结
对引起回退的原因做深入分析、总结经验，避免下次回退发生。
对执行回退计划中出现的问题进行分析，完善公司回退计划
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