项目集管理概述
项目管理协会(PMI) 将项目集定义为“经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动”。项且集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征，只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。所以大项目不应该用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目管理方法对其进行管理。
项目集管理标准
在(PMI项目管理术语词典》中将“项目集活动”定义为“在项目期间执行的、清晰的、已安排好的工作组成部分”。事实上，在项目集内有很多项且集经理开展的、对项且集推进十分重要的任务和行动，也应该被称为项目集活动。
“子项目集”可以被理解为作为另一个项目集的组成部分而被管理的一个项目集。
各种角色和职责界定
- 项目经理:理解项目集经理的角色及项目经理与项目集经理之间的关系和接口。
- 项目集经理:使他们理解自己的角色。
- 项目集管理团队成员:理解其作为个体领导者的角色，以及整体.上与项目集经理和项目集的关系。
- 项目组合经理:理解项且集经理的角色，以及项且集经理与项目组合经理之间的关系和接口。
- 干系人:理解项目集经理的角色，以及他们如何争取不同的干系人群体(如用户、管理层、客户、供应商、卖方等)的支持。
- 发起人和收益人:理解高管发起人作为项目集治理委员会/董事会的一部分的角色，记录项目集交付的预期收益，对照项目集的预期目标和收益制定有用的度量方法和衡量标准，以便将来用以对项目集进度进行评估。
项目集管理
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
一般来说，项目集经理可以通过五个相互关联与依赖的项目集管理项目集的绩效域的工作来整合与控制组件之间的相互依赖关系。它们分别是项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理。
评估项目集与组织战略一致性
项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。在该阶段项目集经理需要具有战略愿景和组织规划能力，确保在与组织战略目标保持一致，并实现组织的预期收益，确保项目集被批准。为了项目集的构建与组织战略保持一致， 一般要经过如下的过程。
项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项且集的可行性研究。这是组织或项且组合在发现外在的市场机会之后，启动项且集的标志，是对这种机会或概念进行系统研究，以决定是否整合相关资源，构建能够有助于组织战略目标实现项目集的过程。
项目集愿景和计划
该阶段的项目集计划还只是粗略的，主要是为了配合项目集的商业论证和对关系人的影响而对项目集愿景和使命的描述。随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行.
项目集路线图
项目集路线图按照时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展方向，并在每个时间顺序事件建立系列的文档化标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系，以及项目集里程碑之间的关键依赖，传递业务战略与规划的优先级之间的连接。
项目集路线图与项目集进度计划类似，项目集路线图主要适合于为规划和制订更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件。
项目集治理
项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。该机构一般称为项目集指导委员会(或项目集治理委员会、项目集董事会)，是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。
项目集指导委员会
项目集指导委员会也称为项目集治理委员会、项目集董事会、监督委员会，其职责主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项且集执行与组织的战略且标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持。
项目集指导委员会职责
项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。这些职责主要可以概括如下。
- 保证项目集与组织愿景和目标的一致性。
- 项目集批准和启动。
- 项目集筹资
项目集组件治理
项目集目标的实现，以及最重要的收益的交付是通过授权和启动项且集各组件项目及子项目集实现的。
因此项目集经理需要建立一套组件项目和子项目集的治理框架，并根据各组件项目的特点对各组件项且经理进行授权。
支持项目集治理的其他活动
- 项目集管理办公室
- 项目集管理信息系统
- 项目集知识管理及审计支持
- 项目集管理资源池
- 项目集管理教育和培训
项目集生命周期划分
项目集主要是通过开发新能力或提升现有能力为组织交付收益，为此项目集经理需要通过整合和管理多个项目集组件来交付这种预期的收益。由于项目集构建的依据就是获得预期的收益，因此对项目集生命周期的划分除了依据类似项目生命周期的方法，将项目集过程根据时间顺序划分为启动、计划、执行、控制和收尾这五个阶段之外，还可以根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程，如图20-1所示。只是由于项目集的计划主要是围绕着项目集的收益展开的，因此主要采用后一种分类方式。
一般情况下，项目集开始于资金被批准或项目集经理得到任命，该过程及在该过程之前进行的大量相关前期准备工作属于项目集的定义阶段。项目集收益交付阶段则主要是指组件得意批准、计划和执行的过程，在该过程中项且集相关收益也得以交付。在期望收益实现时，或者由于其他原因导致项目集及相关组件关闭时，则进入项目集收尾阶段。
项目集定义阶段
项目集主要是从项目集组合管理而来，是从组织的战略规划而来，旨在实现组织收益或组织的项目组合的期望。在具体定义项目集之前，组织内负责组织战略与项目组合管理的部门会开展大量的工作，论证该项目集启动的必要性和可行性，其中项目组合管理活动主要包括项目集的概念开发、制订项目集的范围框架、确定初始需求、主进度计划、主要可交付成果，以及可接受的项目集成本范围和指导原则等。其中概念开发过程主要是设定项目集需要交付的主要产品、服务或组织成果等，这些内容都是根据组织战略需要而确定。
项目集定义阶段的主要目的是详尽阐述项且集商业论证或战略计划目标及期望的项目集成果，其主要体现在商业论证与项且集计划的更新，并在项目集路线图中记录下来，而更详细的内容则主要体现在项目集管理计划中。该阶段的成果是项目集管理计划的批准。
该阶段一般会分为两个既相互区分又彼此重叠的两个子阶段，即项目集构建和项目集准备。项目集经理一般在项目集的构建被任命。
- 构建项目集
(1)获得项目集资金
(2)进行范围、资源和成本的初始研究和估算
(3)进行项目集初始风险评估。
(4)开发项目集章程及项目集路线图 - 项目集准备
项目集准备阶段开始于项目集章程的正式批准。
(1)建立项目集治理结构。
(2)组建初始的项目集组织。
(3)制订项目集管理计划。
项目集收益交付阶段
项目集收益交付阶段是一个不断迭代的过程，在该过程中项目集组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付。
- 组件规划和授权
组件规划贯穿于项目集收益交付的整个阶段，主要用于响应需要再规划或启动新组件等项目集重大的变更。该过程主要包括将组件整合到项目集以确保每个组件都能够成功执行，并取得预期的收益。该过程的活动还包括正式确定组件需要完成的工作范围，以及识别满足项目集目标和收益的可交付成果。 - 组件监管和整合
在项目集层面需要持续地监控各组件的执行情况，以及计划收益的实现情况。 - 组件移交和收尾
项目集组件产生可交付成果，并经过相关的移交流程之后，该组件就可以关闭。为实现持续的收益交付，组件移交过程中将提供解决持续活动的需求，如对组件后续运营的产品支持、服务支持、变更管理、用户管理和客户支持等，
项目集正式收尾需要由项目集发起人和项目集治理委员会的评审，项目集的所有组件同时都将被评审，以核实和确认项目集收益确己交付，并已经与其他组件的收益一起成为项目集整体收益的一部分。 在项目集收尾时，同时需要在项目集层面确认项目集的相关运营和运维工作也得到有效的执行，并获得了相关组件的有效支持。
项目集收尾阶段
项目集收尾阶段的主要任务是保证项目集按照预定的和受控的过程进行收尾，该过程主要包括项目集移交和项目集关闭。
项目集管理绩效域
项目集绩效管理主要包括项目集战略一致性管理、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理等方面的内容。
可以说项目集绩效管理域涵盖了项目集管理中的所有活动，既包括战略性的决策活动，也包括具体的操作性活动，是统领项目集管理的核心领域。
项目集管理支持过程
十大知识域
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