领导者(Leader）的工作主要涉及三方面:

(1）确定方向（Establishing direction)，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
(2）统一思想（Aligning people)，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
(3)激励和鼓舞(Motivating and inspiring)，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻,领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

规划项目人力资源管理

规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
本过程的主要收益是:建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。
本过程的主要收益是:指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

组建项目团队工具与技术

1.预分派
2.招募
3.虚拟团队
4.多标准决策分析
5.谈判

建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
本过程的主要收益是:改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

建设项目团队的目标包括(但不限于):

1.提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
2.提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
3.创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便
①提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作;
②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

建设项目团队工具与技术

1.人际关系技能
2.培训
3.团队建设活动
4.基本规则
5.集中办公
6.认可与奖励
7.认识测评工具

人事评测工具:

人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策,以及团队成员喜欢如何与人打交道。

管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
本过程的主要收益是:影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

管理项目团队

1.观察与交谈
2.项目绩效评估
3.冲突管理
4.人际关系技能

虚拟团队

虚拟团队(Virtual Teams)的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。
虚拟团队模式使人们有可能:
。在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
。为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
。将在家办公的员工纳入团队。
。在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
。将行动不便者或残疾人纳入团队。
。执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验,采用通信技术的成本。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。

团队发展阶段

不管当前处于什么阶段增加人或减少人都要从形成阶段从新开始
优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
(1)形成阶段（Forming)，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
(2)震荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段（Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段（Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强,常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
(5)解散阶段（Adjourning)，所有工作完成后，项目结束，团队解散。
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。

项目经理的权力有5种来源。

(1）职位权力(Legitimate Power)，来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
(2）惩罚权力(Cocrcive Power)，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
(3）奖励权力(Reward Power)，给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
(4）专家权力（Expert Power)，来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
(5）参照权力(Referent Power)，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力,就要加强这些品质的修炼。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身
对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

冲龚管理

在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

有5种常用的冲突解决方法

(1）撒退/回避( Withdraw/Avoid)。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
(2）缓和/包容(Smooth/Accommodate)。强调致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在);为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是
种暂时性的冲突解决方法。
(3）妥协/调解(Compromise/Reconcile)。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
(4）强迫/命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢,一方输。
(5）合作/解决问题（Collaborate/Problem Solve)。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突，例如强迫、包容、规避或妥协的方法。

马斯洛需求层次理论

(1）生理需求(Physiological needs） :对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
(2）安全需求(Safety necds):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需求。常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
(3）社会交往的需求（Love and belonging needs）:包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
(4）受尊重的需求(Esteem needs):自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
(5）自我实现的需求(Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作,这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施:给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

赫茨伯格双因素理论

第一类是保健因素（Hygiene Factor)，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素(Motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。
赫兹伯格的双因素理论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发员工工作的动机提供了新思路。
(1）管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满,后者的满足可以产生满意。
(2）管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差,就会导致员工产生不满情绪,影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除员工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。
(3）管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

X理论

X理论对人性有如下假设。
(1)人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
(4)人们通常容易受骗,易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
(6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。
X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励尽在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
崇尚X理论的领导者认为,在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段,强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理。

Y理论

Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下。
(1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作。从工作得到满足感和成就感。
(2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标,自我指挥和自我控制。
(3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
(4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式,使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创浩有利的条件。

X理论和Y理论的应用

X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理;当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经了解,都愿意努力完成项目,这时候可以用Y理论去授权团队完成所负责的工作,并提供支持和相应的环境。

期望理论

期望理论由美国心理学家弗鲁姆( Victor Vroom）于1964年提出。
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
期望理论认为，个目标对人的激励程度受两个因素影响。
(1)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。
(2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

角色和职责

可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类如图9-11所示):层级型、矩阵型和文本型。此外，有些项目人员安排可在子计划（如风险、质量或沟通管理计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。

(1)层级型。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
组织分解结构(Organization Breakdown Structure，OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
资源分解结构(Resource Breakdown Structure，RBS)是按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。
(2）矩阵型。责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM的一个例子是RACI矩阵（Responsible、Accountable、Consult、Inform，代表资源与工作之间的四种关系),如表9-1所示。分配给每项工作的资源可以是个人或小组。

(3）文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型.

成功团队的特征:

(1)团队的目标明确,成员清楚自己工作对目标的贡献。
(2)团队的组织结构清晰,岗位明确。
(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
(5)有共同制定并遵守的组织纪律。
(6）团队成员相互信任,协同工作，善于总结和学习。