项目成本概念及其构成

项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

项目成本失控原因

1．对工程项目认识不足
2．组织制度不健全
3．方法问题
4．技术的制约
5．求管理不当

#产品的全生命周期成本
产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。

成本的类型

(1）可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
(2）固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
(3）直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
(4）间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
(5）机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
(6）沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别凤险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的**“已知-未知”风险。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分**，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

项目成本管理过程

(1）规划成本─为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
(2)估算成本—-—对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
(3)制定预算—汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
(4）控制成本—监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

项目成本估算的主要步骤

(1）识别并分析成本的构成科目。
(2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
(3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

成本预算的步骤

(1）将总成本分摊到工作包
(2）将工作包分摊到活动
(3）制定的间计划和成本预算计划

项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,但不包括管理储备。

成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

项目成本控制包括:

。对造成成本基准变更的因素施加影响。确保所有变更请求都得到及时处理。
。当变更实际发生时，管理这些变更。
。确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
。对照资金支出，监督工作绩效。
。防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
。向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
。设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

成本分析技术

回收期(Payback Period):是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
投资回报率(Return On Investment，ROD):是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报
内部报酬率:内部报酬率又称内含报酬率(Internal Rate of Return，IRR)、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
现金流贴现（Discounted Cash Flow Method):就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
净现值(Net Present Value，NPV):是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额.

类比估算相

当于自上而下
成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等)或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。
该方法综合利用历史信息和专家判断。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺)，来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算:然后把这些细节性成本向上汇总或**“滚动”**到更高层次,

三点估算

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性:
。最可能成本（CMw)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
。最乐观成本（Co)。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。
。最悲观成本（Cp)。基于活动的最差情况,所得到的活动成本。
基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本(cE)。基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下。

储备分析

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”)。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的**“已知-未知”风险**。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的**“未知-未知”风险**。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

群体决策技术

基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感。

挣值管理

挣值管理（EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
(1）计划价值。计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC)。
(2）挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。
(3）实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

监测实际绩效与基准之间的偏差:

(1)进度偏差:进度偏差(SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。公式:SV=EV-PV。
(2)成本偏差:成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC)与实际成本之间的差值。公式:CV=EV-AC。
(3)进度绩效指数:进度绩效指数（SPI)是测量进度效率的-种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数(CPL-起使用。以预测最终的完工估算。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求;当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。SPI等于EV与PV的比值。公式:SPI=EV/PV.
(4)成本绩效指数:成本绩效指数(CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支;当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。公式:CPI=EV/AC.

(1）假设将按预算单价完成ETC工作。公式:EAC=AC+ (BAC-EV)。
(2）假设以当前CPI完成ETC工作。公式:EAC=BAC/CPI。
(3）假设SPI与CPI 将同时影响ETC工作。公式:EAC=AC+[(BAC-EV)/ (CPI*SPI) ]。

完工尚需绩效指数(TCPI)
基于BAC的 TCPI公式:TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
基于EAC的 TCPI公式:TCPl=(BAC-EV)/(EAC-AC)。