7.项目成本管理

发生成本失控的原因：
对工程项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当

应急储备和管理储备：
应急储备包含在基准内的一部分预算用来应对已经接受的已知风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应对‘已知-未知’风险；
管理储备不包括在成本基准中，应对‘未知-未知’风险；

成本估算三个主要步骤：
识别并分析成本的构成科目
根据已识别的项目成本科目，估算每一科目的成本大小。
分析成本估算结果，找出各种可以相互替换的成本，协调各种成本之间的比例关系。

制定预算：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

项目预算包括：批准用于项目的全部资金。

成本基准是经过批准按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

项目的预算=成本基准+管理储备

有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理

项目成本控制包括：
对造成成本基准变更的因素施加影响。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时间段，按WBS组件，按活动分配的限额，也不超出项目的总限额。
监督成本绩效，找出并分析与成本间的偏差。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或者资源使用报告中出现未经批准的变更。
向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

类比估算：指已过去类似项目的参数或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标，在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算成本数值，相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也比较低。

三点估算：
期望持续时间te=（to+4tm+tp）/6
标准差=（tp-to）/6

挣值管理
计划值planned value pv 要干的活的预算；
挣值earned value ev 干完的活的；
实际成本actual cost ac 实际花费；
进度偏差schedule variance sv=ev-pv；
成本偏差cost variance cv=ev-ac；
进度绩效指数schedule performance index spi=ev/pv；
成本绩效指数cost performance index cpi=ev/ac；
完工预算budget ai complete bac 项目的成本基准
完工尚需估算estimate to completion etc
完工估算estimate at completion eac=ac+etc；

非典型偏差计算：ETC=BAC-EV
典型偏差计算：ETC=(BAC-EV)/CPI

完工偏差variance at completion VAC 完工预算与完工估算之差 VAC=BAC-EAC

完工尚需绩效指数to-completion performance index TCPI是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)