项目范围管理要做好三方面工作：
1. 明确项目边界
2. 对项目执行工作进行监控
3. 防止项目范围发送蔓延
项目范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要以范围基准来衡量、而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断
需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录个管理需求。需求管理计划包括以下内容：
1. 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
2. 需求管理需要使用的资源
3. 培训计划
4. 项目干系人参与需求管理的策略
5. 判断项目范围与需求不一致的准则纠正规程
6. 需求跟踪结构
7. 配置管理活动
定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界
项目范围说明书内容：
1. 产品范围描述
2. 验证标准
3. 可交付成果
4. 项目除外的责任
5. 制约因素
6. 假设条件
控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算、实际成本和进度加以整合，并将他们与挣值进行比较，以测量绩效
控制账户是WBS某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素
规划包是指在控制账户下，工作包之上的WBS要素，由于当前无法分解到编制项目管理计划所需要的详细程度，规划包是暂时用来做计划的
项目分解需要开展以下工作
1. 识别和分析可交付成果及相关工作
2. 确定WBS的结构和编排方法
3. 自上而下逐层细化分解
4. 为WBS组建制定各分配标识编码
5. 核实可交付成果分解的程度是恰当的
项目管理可按照以下方式进行分解
1. 项目生命周期的各阶段作为分解的第二层
2. 主要可交付物作为分解的第二层
3. 整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件
WBS不是某个项目成员的责任，应该由全体项目团队、用户和项目干系人共同完成和一致确认。
树形结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但对大的、复杂的项目很难表示出项目全貌。
表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。
WBS注意事项：
1. 必须面向可交付成果
2. 必须符合项目的范围
3. 底层应该支持计划各控制
4. 元素必须有人负责
5. 应该控制在4~6层
6. 也要控制外包出去的工作
7. 编制需要所有干系人及项目团队成员参与
8. 并非一成不变
确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制
核实产品是针对产品是否完成，在项目，结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整，确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段事确认验收过程
确认范围与质量控制不同之处：
1. 确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求。
2. 质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行；确认范围一般在阶段末；而控制质量不一定在阶段末进行。
3. 质量控制属于内部检查，由执行组织 的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查验收。
确认范围与项目收尾不同之处：
虽然确认范围与项目收尾工作都是在阶段末进行，但是确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目所要做的流程性工作。
确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准维护。
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