组织战略是组织实施项目组合管理、项目集管理和项目管理的基础。战略管理为项目管理提供了具体的目标。
组织战略规划是指依据组织外部环境和自身条件极其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，重新制定新的战略的一个循环过程。
战略管理是一个组织在一定时期内对其全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及对组织资源调配等方面做出的相应决策，以及对这些决策进行跟踪、监督、变更等方面的管理工作。
当前组织所处的竞争环境急剧变化，组织战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变为需求组织高层随时拥有的一种常态性战略意识。
组织战略通常有以下几个因素组成：【战略目标】【战略方针】【战略实施能力】【战略措施】。
战略实施是一个自上而下的动态管理过程，所谓‘自上而下’主要是指，战略目标在组织高层达成一致后，再向中下层转达，并在各项工作中得以分解，落实。所谓‘动态’主要是指战略实施的过程中，常常需要在‘分析-解决-执行-再分析-再决策-再执行’的不断循环中达成战略目标。在该方面的典型应用就是平衡计分卡。
平衡计分卡是一种绩效评分体系，其本来的目的主要做找出超越传统及财务量度为主的组织绩效评价模式，他从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度，为每一方面设计适当的评价指标。赋予不同的权重。
企业战略转化为行动的过程中，一般包括四个相互联系的阶段：战略启动阶段；战略计划实施阶段；组织战略运作阶段；组织战略的控制与评估。
战略启动阶段。在这一阶段上，组织领导层要研究如何将组织战略的远景转变为组织员工的时间行动，调动起员工的实施战略弥补的积极性。
组织战略运作阶段一般主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织结构；企业深层次文化；组织资源储备与分配；信息沟通；控制及激励等企业的各种组织制度存在很大的关系。
组织战略的控制与评估。这一阶段涉及到的主要内容是组织建立的战略控制系统、绩效监控系统、以及对监控偏差的评估、控制及纠正三方面的工作。
一般来说，组织面临的战略问题主要包括事业问题、工程问题、行政问题三类问题。
事业问题：主要关注组织如何管理市场占有率方面的问题；
工程问题：主要解决组织如何执行事业问题解决方案方面的问题。为事业问题解决提供的工程方面的支持；
行政问题：解决组织应该如何架构以适应前面两方面问题的需求，解决的是组织的授权、沟通和具体实施架构方面的问题。
基于对组织事业问题解决这一核心问题，将组织战略细分为以下四种战略类型：防御者战略，探索者战略，分析者战略，反应者战略。
防御者战略：在该战略体系中，组织面临的事业问题主要是如何保存稳定的市场份额。
探索者战略：该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力，他可以拥有较多的技术类型和较长的产品线，同时也可能面临较大的风险；
分析者战略：该战略主要保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。该战略主要应用于两种市场有效运作的组织类型：一类是较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和效果运作，后者强调关注竞争对手的动态并且迅速做出有利的调整。分析型组织的显著特质是平衡-在防御者战略和探索者战略之间平衡组织策略。
反应者战略：该战略主要是指对外部环境缺乏控制，不敏感的组织类型，他即缺乏适应外包竞争的能力，又缺乏有效的内部控制技能
没有哪一种战略是最好的，决定组织成果的并不在于哪一种制定的战略模式，只要所采取的战略与企业所处的环境、技术、结构相吻合，都能够取得成功。
在组织战略实践过程中，组织战略实施可以概括为如下五种不同的类型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
A、指挥型战略组织模式：
这种模式的特点是组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施。这种模式的运作一般需要具有以下约束条件：首先组织高层，尤其是组织‘一把手’要有较高的权威；其次，组织战略比较简单，较容易实施的条件下使用；三是适合于组织结构一般都是高度集权型式的组织体制；四是组织业务相对比较单一；五是组织内部信息相对集中、能够准确、有效地收集信息。
这种模式的缺点就是把战略制定者和执行者分开。
B、变革型战略组织模式：
这种战略模式的特点是组织是以如何实施组织战略这一主题展开的。在战略实施中，组织高层决策者或在其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革。
这种模式一般会比指挥型更加有效，但是这种模式并没有解决指挥型存在的如何获取准确信息的问题；还有可能产生的问题，即组织通过建立新的组织机构即控制系统来支持战略实施的同时，可能会丧失战略的灵活性，在外界环境变化时候使战略变革困难。
C、合作型战略组织模式：
这种模式是要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧。具体过程是组织高层管理人员要对组织战略重发讨论，形成较为一致的意见。
合作型克服了指挥型和变革型的局限性，使高层能够近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体参与基础之上，提高了战略实施成功的概率。
这种模式的缺点是由于战略不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的结果，有可能会使战略的经济合理性有所降低。
D、文化型战略组织模式：
主要运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想，以便在组织内部建立起共同的价值观和行为准则。组织战略实施迅速，风险较小。
文化型的局限性体现在该模式是建立在全体组织成员都是具有共同价值观和行为倾向假设基础之上的，在实践中职工很难到这种价值观和行为层面的一致性。采用该模式，要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为组织的高层不愿意放弃控制权，使这样的战略组织模式流于形式。
E、增长型战略组织模式：
特点是如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的实施和制定。该战略的正在模式不是自上而下推行，而是自下而上产生的。该模式的局限性主要体现在以下几个方面，首先是公司高层不可能控制所有重大机会和威胁，有必要给基层管理人员宽松的环境，但是可能存在相关风险。
上述五种战略实施模式在制定和是战略上侧重点不同，指挥型和合作型更加侧重于战略的制定，而把战略实施作为事后行为，而文化型和增长型更多考虑战略实施问题。
一般来说，组织完成的战略包括如下三个层次：目标层，方针层，行为层。
目标层是针对组织系统自身的。方针层是针对组织系统环境或系统中的一般问题而建议采取的一些基本原则、方法和途径。行为层主要是针对组织战略层面的具体问题，并以重点工程、主要任务，以及计划、规划等形式出现在行为层。
总体来说，组织希望拥有有效的管理结果以实现组织的持续健康发展，而组织战略在某种程度就是一个目标计划、政策、能力和行动等构成的综合体，为组织各个层面的发展提供整体的方向性指导，因此从项目管理的角度来看，项目组合、项目集和单项目就是在组织的各个层面进行对组织的战略进行细化和落实，保证组织战略目标的实现。
因此从正在的角度来看项目管理，由于组织治理出现在组织不同的决策层级，用以支持在组织战略规划过程中定义的具体目标、任务和战略，因此，项目组合管理、项目集 管理和单项目管理均是组织整理战略计划和战略实施过程中一个必不可少的环节。项目组合管理是组织战略计划和项目集、单项目管理及组织运营之间联系的桥梁。
集成是不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，是系统各要素合成一个有机整体，并以系统为对象综合性的解决管理系统问题。
项目组合管理通过与战略规划的不断调适，项目组合管理就可以建立实现组织战略和目标及绩效目标的项目组合体系，对批准的项目、项目集及运营的管理，要求执行包括这些活动的项目组合，实现组织战略和目标。
项目组合计划战略的影响主要体现在以下六个方面：
1. 维持项目组合的一致性；
2. 分配财务资源；
3. 分配人力资源；
4. 分配材料或设备资源；
5. 测量项目组合组件绩效；
6. 管理风险。
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