项目根据变更性质分为：重大变更，重要变更和一般变更。通过不同的审批权限控制。
项目根据变更的迫切性分为：紧急变更，非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。
项目变更可能的两个结果是：拒绝变化，调整项目基准。
变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。
在项目实施过程中基准计划确定并经过审批后，建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应该重新确定基准。
建立或选择符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。
项目控制委员会(CCB -change control board)或配置控制委员会（CCB），负责裁定接受那些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能够变更，但不提出变更方案。
项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利有项目章程取得，而资源调度的权限通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。
项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求有技术要求转化为资源需求，同授权人决策，并根据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。
变更工作程序：
1. 提出与接受变更请求
2. 对变更的初审
3. 变更方案的论证
4. 项目管理委员会审查
5. 发出变更通知并组织实施；
6. 变更实施的监控；
7. 变更效果的评估；
8. 判断变更后的项目是否纳入正常轨道；
变更初审的目的：
1. 对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
2. 格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
3. 在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
在项目整体压力较大的情况下，更需要强调变更的提出，处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提供效率，如同繁忙的交通路口，如果红绿灯变化频繁，其实效不是灵活高效，而是整体通过能力的降低。项目规模小，与其他项目的关联度小时，变更提出与处理过程可在操作上力求简便、高效。
对进度变更的控制包括以下主题：
1. 判断项目进度的当前状态；
2. 对造成进度变化的因素施加影响；
3. 查明进度是否已经改变；
4. 在实际变化出现时对其进行管理；
对成本变更的控制包括以下主题：
1. 对造成费用基准变更的因素施加影响；
2. 确保变更请求获得同意；
3. 当变更发生时，管理这些实际的变更；
4. 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5. 监督费用继续，找出费用基准的偏差
6. 准确记录所有的与费用基准的偏差；
7. 防止错误的、不恰当地或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中；
8. 就审定的变更，通知利害关系者
9. 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内；
对合同变更的控制：合同变更控制系统规定合同修改的过程，它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。
如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统，当用于项目基准调整是，变更管理可视为一部分。
亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账目相一致。
软件版本发布前的准备工作包括：
1. 进行相关回退分析；
2. 备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数控等存储及回退管理；
3. 备份配置数据，包括数控备份的方式，如DMP方式。
4. 备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本；
5. 启动回退机制的触发条件；
6. 对变更回退的机制职责的说明；
为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程check list做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的？会推？范围，制定相应的回退策略；
评论区