概述

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为:
(1）规划进度管理--为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
(2）定义活动--识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
(3）排列活动顺序—识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(4）估算活动资源--估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
(5）估算活动持续时间---根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。'制订进度计划—分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
(7）控制进度--监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。

规划进度管理

规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

定义活动

第5章的创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包。为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”
活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。前导图法和箭线图法（后面的小节将详细介绍）是绘制项目进度网络图的两种不同的方法。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节,也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

活动资源需求

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。然后，把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算。

资源分解结构

资源分解结构(Resource Breakdown Structure，RBS）是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。

估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。对持续时间的估算应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。

制订进度计划

进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依赖关系和其他规划信息,用以生成项目进度计划及其他进度资料。
一些耳熟能详的进度规划方法包括关键路径法(Critical Path Method，CPM)和关键链法(Critical Chain Method,CCM).
制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。
经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。

进度基准

进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，也叫“时标网络图”,

控制进度

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险。

进度控制关注如下内容。

(1)判断项目进度的当前状态。
(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
(3)判断项目进度是否已经发生变更。
(4)当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

通常可用以下一些方法缩短活动的工期:

(1)赶工,投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
(2)快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度。
(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
(4)减小活动范围或降低活动要求。(在甲方同意的前提下)
(5)改进方法或技术,以提高生产效率。
(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工,从而缩短工期。

类比估算法

通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度

参数估算法也叫数学建模

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
最简单的参数估算就是一元一次方程，即把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时（或把需要实施的工作量除以单位工时的生产率)，来计算出活动持续时间.
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

确定依赖关系

活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
(1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。
(2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
(3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
(4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。

前导图法

前导图法(Precedence Diagramming Method，PDM)，也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。图6-7展示了一个用 PDM法绘制的项目进度网络图。这种网络图也被称作单代号网络图(只有节点需要编号）或活动节点图(Active On Node，AON)，为大多数项目管理软件所采用。

前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系:
(1)结束-开始的关系(F-S 型)
(2)结束-结束的关系(F-F型)。
(3)开始-开始的关系(S-S 型)。
(4)开始-结束的关系(S-F型)。

箭线图法

与前导图法不同，箭线图法(Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，如图6-10所示。这种网络图也被称作双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图(Acfive On the Arrow，AOA).

在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫作该活动的紧前事件（precede event),活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件（successor event)。
为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动( dummy activity)，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源,只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，我们可以更好地更清楚地表达活动之间的关系，如图6-11所示。

关键路径法

关键路径法(CPM）是借助网络图和各活动所需时间（估计值)，计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM 算法也在其他类型的数学分析中得到应用。
CPM算法的核心思想是将工作分解结构(WBS）分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关健路径。

最早开始时间和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，关键活动串联起来的路径成为关键路径。进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化,关键路径也在不断变化之中。
关键路径法还用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小。在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。其计算方法为:本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。其计算方法为:紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。例如，图6-14中，活动D的总浮动时间是155天,自由浮动时间是0天。

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。.

关键链法

关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。
关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性。如图6-15所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

资源优化技术

资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于):
资源平衡（Resource Leveling)。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑（Resource Smoothing)。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

进度压缩

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括（但不限于):
赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

计划评审技术

计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT)，又称为三点估算技术

PERT对各项目活动的完成时间按照三种不同情况估计:
乐观时间( Optimistic Time，OT)———任何事情都顺利的情况下。完成某项工作的时间。
最可能时间(Most likely Time，MT)———正常情况下，完成某项工作的时间。
悲观时间(Pessimistic Time，PT)———最不利的情况下，完成某项工作的时间.
假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望l,:

其中:α,表示第i项活动的乐观时间，m,表示第i项活动的最可能时间，b表示第主i项活动的悲观时间。
根据β分布的方差计算方法,第i项活动的特续时间方差为: